|
1. Interne en externe analyse
De kwaliteitsagenda bevat een interne analyse gericht op sterke en zwakkere punten van de organisatie en een externe analyse gericht op kansen en bedreigingen in het werkgebied van de instellingen. Op basis van deze analyse worden ambities geformuleerd.
|
De score voor het aspect Analyse is voldoende als de kwaliteitsagenda:
a. een goed onderbouwde afbakening bevat van de regio(´s) c.q. werkgebied(en) waar de mbo-instelling zich op richt, ook in relatie tot andere mbo-instellingen (zoals andere roc’s en bovenregionaal werkende beroepscolleges);
b. een beschrijving omvat van het profiel van de instelling, de speerpunten uit de instellingsstrategie en de doelgroepen waar de instelling zich bij voorrang op richt;
c. een goed beeld geeft van de sterke en zwakke punten van de mbo-instelling en ontwikkelingen binnen de mbo-instelling;
d. een goed beeld geeft van vraagstukken en ontwikkelingen op de arbeidsmarkt en in de economie van het werkgebied en de implicaties hiervan voor het onderwijs;
e. de kwaliteitsagenda goed inzicht geeft in de uitgangssituatie rond de landelijke speerpunten, en daarbij in ieder geval inzicht geeft in de analyse-elementen die genoemd worden in de tabel Landelijke speerpunten;
f. gebruik maakt van c.q. aansluit bij beschikbare kwalitatieve en kwantitatieve informatie, waaronder in ieder geval de door OCW beschikbaar gestelde indicatoren rond de landelijke speerpunten.
|
Om goede ambities te kunnen stellen en maatregelen te treffen, is een helder beeld van de uitgangssituatie van belang. Dit betreft onder meer de demografie, regionale ontwikkelingen, arbeidsmarkt, landelijke/politieke ontwikkelingen en onderwijsinhoudelijke ontwikkelingen (denk bijvoorbeeld aan studentenpopulatie, kwaliteit van onderwijs, praktijkleren, begeleiding en examinering, VSV, studiesucces, doorstroming) en de tevredenheid van studenten, medewerkers en leerbedrijven.
De analyse is onderbouwd met actuele kwalitatieve en kwantitatieve gegevens, maakt gebruik van openbare bronnen en indicatoren en bouwt waar mogelijk voort op bestaande regionale en sectorale agenda´s.
Als het strategisch plan van de instelling een dergelijke analyse bevat kan hierbij worden aangesloten.
Op basis van de analyse kan een gemotiveerde keuze worden gemaakt voor de ambities voor de periode 2019 tot en met 2022.
|
|
2. Ambities en beoogde resultaten
De instelling formuleert ambities en maakt duidelijk welke concrete resultaten daarbij eind 2022 zijn beoogd en welke tussentijdse mijlpalen in 2020 moeten zijn bereikt om het beoogde eindresultaat te behalen. De gestelde ambities en beoogde resultaten zijn ambitieus en haalbaar.
|
De score voor het aspect Ambities en beoogde resultaten is voldoende als:
a. de ambities logisch aansluiten bij de analyse, vooral met betrekking tot de zwakke punten en regionale ontwikkelingen;
b. de ambities (overwegend) geformuleerd zijn in termen van beoogde resultaten;
c. er sprake is van ambitieuze beoogde resultaten (te bepalen op basis van de verbetering t.o.v. de nul-situatie);
d. aannemelijk is dat de beoogde resultaten te behalen zijn met de voorgestelde maatregelen en aanpak binnen de beschikbare tijd.
e. de resultaten voldoende meetbaar en/of merkbaar en toetsbaar geformuleerd zijn;
f. voor de ambities wordt aangegeven wat de beoogde resultaten voor 2020 en 2022 zijn en hoe de voortgang en de behaalde resultaten ten opzichte van de nul-situatie objectief inzichtelijk gemaakt kunnen worden, bijvoorbeeld door middel van indicatoren.
|
Vanuit de strategie wordt gekozen voor een aantal ambities. De drievoudige opdracht van elke mbo-instelling met betrekking tot leren, werken en leven komt hier nadrukkelijk in terug.
Deze keuzes hangen samen met de regionale ontwikkelingen en worden afgestemd met de partners in werkgebied of regio. Het gaat hierbij onder andere om het voortgezet onderwijs, het hoger beroepsonderwijs, gemeenten en werkgevers.
Het beoogde resultaten moet zowel extern als intern helder en merkbaar zijn en zo worden geformuleerd dat deze een stimulerende werking hebben voor de onderwijsteams en dat erop kan worden gestuurd. Door middel van tussentijdse evaluatie van geboekte resultaten kan tijdig worden bijgestuurd.
Een kwart van het beschikbare budget voor de kwaliteitsafspraken is resultaatafhankelijk. Ook daarom is het van belang dat goed meetbaar is of de gestelde resultaten zijn behaald.
|
|
3. Maatregelen en budget
De instelling geeft een overzicht van maatregelen waarmee de ambities worden gerealiseerd en presenteert een indicatieve meerjarenbegroting.
|
De score voor het aspect Maatregelen en budget is voldoende als:
a. de ambities zijn vertaald in maatregelen;
b. de kwaliteitsagenda een indicatieve planning en een indicatieve meerjarenbegroting bevat;
c. het aannemelijk is dat de maatregelen haalbaar en uitvoerbaar zijn, gelet op de structuren en processen van de instelling;
d. per ambitie indicatief wordt aangegeven welk deel van het investeringsbudget hiervoor wordt ingezet.
e. tenminste 1/3 van het investeringsbudget wordt ingezet voor maatregelen gericht op de landelijke speerpunten;
f. de maatregelen leiden tot een duidelijke verbetering op het gebied van de landelijke speerpunten binnen het werkgebied van de instelling.
|
Bij deze stap gaat het om het operationaliseren van de strategie en ambities in termen van maatregelen en budget, zodat (op hoofdlijnen) inzichtelijk wordt aan welke regionale en landelijke thema’s het beschikbare budget wordt besteed en hoe de ambities worden gerealiseerd.
Er is door de minister van OCW een drietal landelijke speerpunten benoemd. Instellingen dienen 1/3 deel van het investeringsbudget in te zetten voor deze speerpunten. Dit 1/3 deel van het investeringsbudget mag de instelling op basis van de eigen analyse verdelen over de drie thema’s. Ook mag een instellingen beargumenteerd beslissen om voor een thema geen budget te reserveren.
|
|
4. Intern draagvlak en externe betrokkenheid
De kwaliteitsagenda wordt gedragen door interne stakeholders. Externe stakeholders zijn actief betrokken bij het opstellen en de uitvoering van de kwaliteitsagenda.
|
De score voor het aspect Intern draagvlak en externe betrokkenheid is voldoende als:
a. er sprake is van aantoonbaar draagvlak en commitment bij de interne stakeholders (studenten, docenten en medewerkers, medezeggenschap)
b. de externe stakeholders (vmbo, hbo en andere mbo-instellingen, bedrijfsleven, maatschappelijke organisaties en lokale en regionale overheden) actief betrokken zijn bij het opstellen en uitvoeren van de kwaliteitsagenda.
|
In de kwaliteitsagenda wordt beschreven hoe interne stakeholders en externe stakeholders zijn betrokken bij de totstandkoming van de kwaliteitsagenda.
Een goede verbinding met het werkgebied is van cruciaal belang voor elke mbo-instelling. Samen met de partners in het werkgebied wordt gewerkt aan de toekomst van de studenten. Met de partners worden speerpunten bepaald waar de kwaliteitsagenda zich op richt. Omdat mbo-instellingen (deels) actief kunnen zijn in dezelfde regio, is samenwerking met andere mbo- instellingen op thema’s vanzelfsprekend.
De betreffende mbo-instelling heeft hierin een voortrekkersfunctie. Immers, zij is verantwoordelijk voor het opstellen en uitvoeren van de kwaliteitsafspraken. Een zichtbare en betekenisvolle legitimatie van deze keuzes door de (regionale) partners versterkt de keuzes en het resultaatgerichte karakter.
|
|
5. Duurzaamheid
De kwaliteitsagenda leidt tot duurzame verbetering.
|
De score voor het aspect Duurzaamheid is voldoende als:
a. aannemelijk is dat de maatregelen leiden tot duurzame resultaten en tot blijvende merkbare effecten voor studenten, medewerkers en het werkveld.
|
In de kwaliteitsagenda wordt aangegeven hoe gezorgd wordt voor duurzame verbetering, zowel binnen de mbo-instelling als in samenwerking met de regionale partners. Dit kan bijvoorbeeld door een betere verankering van maatregelen binnen de mbo-instelling door opname in de reguliere PDCA-cyclus of door betere verankering van de samenwerking met regionale partners.
|